Positionierungs- und Wettbewerbsanalyse für Gesetzliche Krankenkassen
Einheitsbeitrag, Zusatzbeiträge, Ausschüttungen, Satzungsleistungen, weitere Vertragsfreiheit durch das VStG und ein weiterhin langsam schrumpfender Markt.
Kernfragen, die heute beantwortet werden müssen sind:
Sichert die bisherige Marktpositionierung der Kasse eine nachhaltige Differenzierung (Marktnische / Alleinstellung) gegenüber konkreten Wettbewerbern?
Hat sich die Krankenkasse eine eigene Marke erarbeitet oder nutzt sie „nur“ die Dachmarke ihrer Kassenart (z.B. BKK als Betriebskrankenkasse, IKK als Innungskrankenkasse)?
Gelingt es der Krankenkasse durch eine dauerhaft perfekte Kundenorientierung eine hohe Loyalität zu schaffen und aktive Empfehlungen durch eine starke Mund-zu-Mund-Werbung zu generieren?
Gelingt es, die sich ändernden Erwartungen und Bedarfe der Versicherten zu erfüllen?
Hat die Krankenkasse in den Augen einer bestimmten Zielgruppe eine Alleinstellung geschaffen, die einen langfristig überlebensfähigen Kundenstamm ermöglicht?
Hat die Krankenkasse Vorsorge getroffen, um auch bei der Erhebung eines Zusatzbeitrages ausreichend attraktiv zu bleiben und weiterhin organisch wachsen zu können?
Nutzt die Krankenkasse die Kenntnis des Informations-, Nutzungs- und Entscheidungsverhaltens ihrer Versicherten für aktive Marketingmaßnahmen im Sinne von Haltearbeit und Akquisition?
Zur Beantwortung dieser und weiterer Fragen unterstützen mit drei Modulen:
Vergleich des Marktauftritts der eigenen Krankenkasse mit den z.B. TOP 10 Wettbewerbern
Online-Kundenbefragungen (auf Wunsch mit Zeitreihenvergleich zu vorangegangenen Befragungen) und
Benchmarking der jeweiligen Online-Ergebnisse mit Ergebnissen von Kundenbefragungen anderer gesetzlicher Krankenkassen aus den letzten Jahren (Basis: dostal-Datenbank Kundenbefragungen GKV). Mit diesem dritten Modul ist sichergestellt, dass die Gesamtergebnisse richtig bewertet werden können und in einem direkten Marktvergleich gemessen werden.
Mit dem Vergleich des Marktauftritts der eigenen Krankenkasse mit dem der Wettbewerber werden beispielsweise folgende Fragen beantwortet:
Sind die von der Krankenkasse angestrebten Mehrwerte im Vergleich zu den tatsächlichen Wettbewerbern auch wirklich Alleinstellungsmerkmale?
Ist der Marktauftritt einschl. Unternehmensmarke und ggf. Dachmarke einer Krankenkassenart so, dass auch Nicht-Kunden die Kasse als eigenes Unternehmen wahrnehmen können oder geht die Kasse in der Masse der anderen Anbieter unter, da sie nur Austauschbares anbietet?
Stimmt hierbei das Bild der Nicht-Kunden mit dem Bild der Kunden überein?
Gelingt es, in zwei oder drei der untersuchten Bereichen zu den führenden Kassen zur gehören und damit auch Nicht-Kunden positiven „Gesprächsstoff“ zu liefern?
Sind die Inhalte dieser Mund-zu-Mund Werbung bei Nicht-Kunden und Kunden identisch?
Ist klar erkennbar, was die Kasse neben den klassischen und austauschbaren GKV-Leistungen noch liefern will, mit welchen Kunden sie sich ganz besonders verbunden fühlt, und was sie für diese leistet?
Sehen dies Kunden und Nicht-Kunden gleichermaßen?
Ist durch Slogan, Positionierungs- und Zielgruppenarbeit eine klare Abgrenzung im Kunden-Markt und gegenüber den Wettbewerbern erfolgt und passt diese zu den Aussagen der eigenen Mitglieder?
Setzt die Krankenkasse die gewählte und kommunizierte Strategie durch konsequentes internes Handeln um und gibt sie dies dem Bestandskunden und Nicht-Kunden auch zu erkennen?
Bei den zur Analyse herangezogenen Informationen (Bewertungskriterien) handelt es sich um Informationen, die den normalen Versicherten aus den üblichen Medien frei zugänglich sind. Die Analyse des Marktauftritts gibt Auskunft darüber, welche Informationen und Inhalte Nicht-Kunden (aber auch Kunden) aus den offiziellen und frei verfügbaren Informationsmedien der Kasse erhalten, wie transparent diese Informationen aufbereitet sind und wie einfach oder schwer der Zugang zu diesen Informationen ist. Die Abstufung von 1 (= kein Angebot) bis 10 (= maximales Angebot) spiegelt lediglich den Auftritt der Kasse wider und ist keine Wertung. So kann z.B. eine „0“ bei „Service vor Ort“ durchaus ein gutes Ergebnis sein, wenn die Kasse als Direktkasse auf diesen Service eben bewusst verzichten will.
Die tatsächliche Zielgruppenorientierung zeigt sich darin, ob eine konkrete Zielgruppe erkennbar ist und ob diese auch abgrenzbar ist (Abbildung 2). Ist diese Zielgruppe durch Marketing- und Vertriebsmaßnahmen ohne große Streuverluste zu erreichen? Passen Slogan, gebotene Leistungen und Informationen sowie Darstellung, genutzte Medien usw. zur Zielgruppe?
Die Bewertung der marktseitigen Strategieumsetzung erfolgt anhand der vier möglichen Felder Wachstum, Desinvestition (also Verschlankung der eigenen Organisation), Diversifikation (Ausweiten der eigenen Geschäftstätigkeit in weitere Teilmärkte insbesondere des 2. Gesundheitsmarktes wie z.B. Wellness-Urlaube, Sport- / Fitness-Angebote), Neumarktentwicklung (z.B. eigene Zahnarzt-Franchisekette) bzw. Konzentration auf das Kernangebot (gesetzlich vorgegebene Leistungen). Eine Vergabe der Wertungspunkte erfolgte auf der Basis der durch die Krankenkassen selbst kommunizierten Kompetenzen / Geschäftsausrichtungen und Angebote sowie der Branchen- und auch ergänzenden Unternehmenskenntnis der Branchenexperten von dostal & partner.
Die seit 1993 aufgebaute Datenbank von dostal & partner für Zeitreihen- und Benchmarkaussagen umfasst die Ergebnisse von weit über 150.000 befragten Krankenkassen-Mitgliedern, vor allem im Zeitraum 1997 bis heute. Benchmarkvergleiche zeigen nochmals individuelle Effekte wie z.B. unterschiedliche Kontakthäufigkeiten im Vergleich zu anderen Kasse auf . In Verbindung mit der Kontaktart, den jeweiligen Anlaufstellen in der Kasse und den Zielgruppen können hieraus effiziente und effektive Kundenbindungsinstrumente entwickelt werden. Auch Fragestellungen wie: „Unterscheiden sich die Gründe, aus denen unsere Mitglieder uns wählten von den Gründen der Mitglieder anderer Kassen?“ können über Benchmarkvergleiche einfach und rasch beantwortet werden.
Zu einer Positionierungs- und Wettbewerbsanalyse gehören nach einem Briefing zur individuellen Zielabstimmung und Angebotserstellung i.d.R. folgende Einzelschritte
bei der Kundenbefragung:
Abstimmen des Fragebogens für die Kundenbefragung,
Sampling und Daten-Selektion, Durchführung Online-Befragung,
Auswertung der Befragung,
Darstellung der Ergebnisse mit einem Benchmarking in einem Tabellenband sowie einem umfassenden Management-Summary.
Bei der Wettbewerbsanalyse:
Identifizierung z.B. der TOP 10 Wettbewerber und Durchführung der Analyse gem. abgestimmtem Raster,
Dokumentation mit Einzelergebnissen,
detaillierter Ergebnisbericht einschl. Management-Summary mit Schlussfolgerungen und Empfehlungen.
Wir besprechen gerne mit Ihnen Ihre individuellen Anforderungen. Bitte nehmen Sie einfach Kontakt mit uns auf. Frau Gabriele Dostal beantwortet Ihre Fragen gerne.
