Die Sicherung der ambulanten medizinischen Versorgung gehört mittlerweile zu den zentralen Herausforderungen vieler Städte und Gemeinden. Noch vor wenigen Jahren gingen viele Kommunen davon aus, frei werdende Arztsitze durch klassische Ansiedlungsmaßnahmen wiederbesetzen zu können. Inzwischen hat sich die Situation grundlegend verändert. Die niedergelassene Ärzteschaft wird älter, Praxisnachfolger werden schwieriger zu finden und gleichzeitig steigt die Belastung der verbleibenden Praxen.
Kommunen haben darauf in den vergangenen Jahren zunehmend reagiert. Förderprogramme für Ärzte, Unterstützung bei der Suche nach Praxisräumen, kommunale Immobilienprojekte und inzwischen auch kommunale Medizinische Versorgungszentren gehören zu den Instrumenten, die vielerorts eingesetzt werden. Gerade das kommunale MVZ hat sich dabei von einer zunächst wenig beachteten gesetzlichen Möglichkeit zu einem etablierten Instrument der kommunalen Daseinsvorsorge entwickelt. Im Sommer 2026 bestanden nach unserer Marktbeobachtung bereits 74 kommunale MVZ in Deutschland.
Ein kommunales MVZ ist jedoch nicht in jeder Versorgungssituation die passende Lösung. Manchmal ist seine Gründung auch erst zu einem späteren Zeitpunkt sinnvoll. Dies gilt insbesondere dann, wenn vor Ort weiterhin mehrere selbstständige Praxen bestehen, diese aber zunehmend mit organisatorischen, personellen und wirtschaftlichen Belastungen zu kämpfen haben. Für diese Konstellation kann eine kommunale Servicegesellschaft eine interessante zusätzliche Handlungsoption darstellen.
Nicht nur fehlende Ärzte sind das Problem
Der Ärztemangel wird häufig auf die Frage reduziert, wie zusätzliche Ärzte gewonnen werden können. Tatsächlich liegt ein wesentlicher Teil des Problems inzwischen aber auch in der steigenden Belastung der vorhandenen Praxen.
Bürokratie, Dokumentationspflichten und administrative Anforderungen haben deutlich zugenommen. Gleichzeitig steigen Personal-, Miet-, Energie- und IT-Kosten. Hinzu kommen Schwierigkeiten bei der Gewinnung Medizinischer Fachangestellter, Anforderungen an Datenschutz und Digitalisierung sowie ein wachsender organisatorischer Aufwand bei der Patientensteuerung.
Gerade in Regionen, in denen einzelne Praxen schließen oder Krankenhäuser ihr Leistungsangebot reduzieren, steigt zudem die Zahl der Patienten, die von den verbleibenden Praxen versorgt werden müssen. Dies kann zu längeren Wartezeiten, einer zunehmenden Belastung des Praxispersonals und schließlich auch zu Aufnahmesperren führen.
Damit stellt sich neben der klassischen Frage nach der Gewinnung neuer Ärzte zunehmend die Frage, wie die vorhandenen Ärzte von Tätigkeiten entlastet werden können, die nicht zwingend von ihnen selbst erbracht werden müssen. Gerade hier setzt die Idee einer kommunalen Servicegesellschaft an.
Was ist eine kommunale Servicegesellschaft?
Eine kommunale Servicegesellschaft ist eine rechtlich und organisatorisch eigenständige Unterstützungsstruktur für niedergelassene Arztpraxen. Sie erbringt selbst keine vertragsärztliche Versorgung und tritt somit nicht als medizinischer Leistungserbringer gegenüber Patienten auf. Stattdessen übernimmt sie nichtärztliche, organisatorische und administrative Aufgaben für die teilnehmenden Praxen oder unterstützt diese bei deren Erledigung.
Der wesentliche Unterschied zu einem kommunalen MVZ besteht darin, dass die Servicegesellschaft selbst keine Arztpraxis betreibt. Ein kommunales MVZ betreibt hingegen selbst Arztpraxen, benötigt eine Zulassung zur vertragsärztlichen Versorgung sowie entsprechende ärztliche Zulassungs- bzw. Anstellungskapazitäten, Personal und Räumlichkeiten. Die Servicegesellschaft unterstützt dagegen die bereits vorhandenen freiberuflichen Praxen. Diese behalten ihre Zulassung, ihre Patientenbeziehungen und ihre unternehmerische Selbstständigkeit.
Damit eignet sich dieses Modell insbesondere für Kommunen, in denen die bestehende Versorgungsstruktur grundsätzlich erhalten werden soll, gleichzeitig aber ein zunehmender Unterstützungsbedarf bei den vorhandenen Praxen erkennbar ist.
Welche Leistungen können gebündelt werden?
Welche Aufgaben eine Servicegesellschaft übernimmt, sollte sich nicht nach einem vorgegebenen Standardmodell richten, sondern nach den tatsächlichen Problemen der Ärzteschaft vor Ort. Sinnvoll ist deshalb ein modularer Aufbau, bei dem zunächst wenige besonders relevante Leistungen angeboten und später weitere Aufgaben ergänzt werden.
Ein naheliegender Bereich ist die administrative Praxisorganisation. Dazu können beispielsweise Telefon- und Terminmanagement, Rückrufstrukturen, Unterstützung bei Formularen und Dokumentation oder standardisierte administrative Prozesse gehören. Gerade die Vielzahl kleiner organisatorischer Aufgaben bindet heute erhebliche Kapazitäten von Medizinischen Fachangestellten und Ärzten. Eine zentrale oder teilzentrale Unterstützung kann hier sowohl die Erreichbarkeit der Praxen verbessern als auch das vorhandene Personal entlasten.
Ein weiterer wichtiger Bereich ist die Personalgewinnung und Personalentwicklung. Der Mangel an Medizinischen Fachangestellten betrifft mittlerweile zahlreiche Regionen. Eine Servicegesellschaft könnte beispielsweise gemeinsame Stellenausschreibungen organisieren, Bewerber zentral ansprechen, Kontakte zu Berufsfachschulen aufbauen, Ausbildungsverbünde unterstützen oder Fortbildungsangebote koordinieren. Langfristig kann die Servicegesellschaft auch den praxisübergreifenden Einsatz zusätzlicher nichtärztlicher Fachkräfte und spezialisierter Funktionen organisieren.
Auch Digitalisierung und IT bieten erhebliche Bündelungspotenziale. Datenschutz, IT-Sicherheit, Praxissoftware, Telematikinfrastruktur, Videosprechstunden, elektronische Patientenakte und digitale Terminprozesse verursachen in jeder einzelnen Praxis erheblichen Beratungs- und Umsetzungsaufwand. Gemeinsame Standards, Dienstleister und Schulungen können hier sowohl Kosten als auch den individuellen Organisationsaufwand reduzieren. Soweit die Servicegesellschaft im Rahmen ihrer Tätigkeit Zugang zu Patienten- oder Gesundheitsdaten erhält, sind die datenschutzrechtlichen Anforderungen besonders zu berücksichtigen. Die organisatorische und vertragliche Ausgestaltung muss insbesondere einen angemessenen Schutz der Patientendaten gewährleisten.
Hinzu kommen mögliche Unterstützungsleistungen bei Abrechnung, Selektivverträgen, Fördermitteln und neuen Vergütungsmodellen. Gerade kleinere Praxen verfügen häufig nicht über die personellen Ressourcen, um sich kontinuierlich mit neuen Förderprogrammen oder Vertragsmöglichkeiten auseinanderzusetzen. Auch hier kann eine gemeinsame Struktur Kompetenzen bündeln und die Umsetzung erleichtern.
Je nach örtlichem Bedarf kann die Servicegesellschaft außerdem Kooperationen zwischen den Praxen fördern, gemeinsame Vertretungsregelungen koordinieren und die organisatorische Patientensteuerung unterstützen. Insbesondere bei älteren, multimorbiden oder weniger mobilen Patienten entstehen zunehmend komplexe Koordinationsaufgaben zwischen Arztpraxen, Pflege, Kliniken, Sozialdiensten und weiteren Beteiligten. Eine Servicegesellschaft kann solche Schnittstellen unterstützen, ohne selbst medizinische Entscheidungen zu übernehmen.
Vorteile für Ärzte und Kommune
Für die teilnehmenden Ärzte besteht der wichtigste Nutzen in der Entlastung von nichtärztlichen Tätigkeiten. Wenn Verwaltungs-, IT-, Personal- und Organisationsaufgaben gebündelt werden, können sich Ärzte und Praxisteams stärker auf die Patientenversorgung konzentrieren.
Gerade angesichts des Fachkräftemangels gewinnt dieser Punkt an Bedeutung. Die vorhandenen Praxisteams können nicht beliebig erweitert werden. Umso wichtiger wird es, Tätigkeiten, die nicht zwingend innerhalb einer einzelnen Praxis erbracht werden müssen, neu zu organisieren.
Gleichzeitig bleibt die freiberufliche Struktur bestehen. Die Servicegesellschaft übernimmt weder die Praxis noch die vertragsärztliche Zulassung. Sie ergänzt die bestehenden Praxen vielmehr um eine gemeinsame professionelle Infrastruktur.
Für die Kommune eröffnet sich dadurch eine zusätzliche Handlungsmöglichkeit zwischen der klassischen Ansiedlungsförderung und dem Aufbau eines eigenen kommunalen MVZ. Die Kommune kann die Servicegesellschaft schrittweise aufbauen. In einer Pilotphase kann sie zunächst wenige ausgewählte Leistungen für eine begrenzte Zahl teilnehmender Praxen anbieten. Das wirtschaftliche und organisatorische Risiko ist damit grundsätzlich geringer als bei der unmittelbaren Errichtung einer eigenen medizinischen Versorgungseinrichtung. Die Servicegesellschaft übernimmt keine vertragsärztliche Versorgung, benötigt keine eigenen Vertragsarztsitze und kann zunächst mit einem begrenzten Angebot starten. Dennoch entstehen auch hier Kosten für Personal, IT, Räume, Geschäftsführung und externe Dienstleistungen. Vor der Gründung sind deshalb ein belastbarer Wirtschaftsplan und eine verbindliche Finanzierungsregelung erforderlich. Im Finanzierungskonzept ist festzulegen, welche Leistungen durch Grundbeiträge abgedeckt werden, welche Leistungen gesondert abgerechnet werden und welchen Anteil die Kommune dauerhaft übernimmt. Außerdem ist zu klären, wie Leistungen bepreist werden, die von den Praxen unterschiedlich stark genutzt werden
Daneben kann eine solche Struktur auch die Standortattraktivität für jüngere Ärzte verbessern. Bei der Wahl eines Praxisstandorts achten jüngere Ärzte nicht nur auf geeignete Räume. Wichtig sind auch organisatorische Unterstützung, eine moderne digitale Infrastruktur und verlässliche Arbeitsbedingungen. Eine Kommune, die hier gemeinsam mit der vorhandenen Ärzteschaft tragfähige Unterstützungsstrukturen entwickelt, kann sich deshalb auch im Wettbewerb um Praxisnachfolger besser positionieren.
Rechtsform und Finanzierung
Für die rechtliche Organisation einer Servicegesellschaft kommen unterschiedliche Modelle in Betracht. Insbesondere eine GmbH bietet sich aufgrund ihrer klaren Steuerungs- und Verantwortungsstrukturen an. Je nach regionaler Situation kann aber auch eine genossenschaftliche Struktur geprüft werden.
Die Ärzteschaft muss dabei nicht zwingend unmittelbar Gesellschafter werden. Denkbar ist beispielsweise ein Ärztebeirat, über den die teilnehmenden Praxen bei der Auswahl und Weiterentwicklung der Leistungen eingebunden werden. Eine Beteiligung des Landkreises kann insbesondere dann sinnvoll sein, wenn die beteiligten Praxen Patienten aus mehreren Gemeinden versorgen oder überörtliche Versorgungsprobleme gelöst werden sollen.
Für die Finanzierung kommt in vielen Fällen ein Mischmodell in Betracht. Gerade in der Aufbauphase wird eine ausschließlich durch Praxisbeiträge finanzierte Struktur kaum realistisch sein. Neben einer kommunalen Anschubfinanzierung können Grundbeiträge der teilnehmenden Praxen, nutzungsabhängige Entgelte sowie Fördermittel und gegebenenfalls Zuschüsse des Landkreises eingesetzt werden.
Entscheidend ist der konkrete Bedarf vor Ort
Eine Servicegesellschaft sollte nicht gegründet werden, bevor geklärt ist, welche konkreten Probleme sie lösen soll. Ausgangspunkt muss deshalb eine strukturierte Untersuchung der Versorgungssituation und der tatsächlichen Belastungen der Praxen sein.
Dazu sollten die örtlichen Ärzte befragt werden. Ergänzend sind die Altersstruktur der Ärzteschaft, absehbare Praxisabgaben und Nachfolgeregelungen, personelle Engpässe sowie die regionalen Patientenströme zu untersuchen. Auf dieser Grundlage lässt sich bestimmen, welche Leistungen tatsächlich benötigt werden und welche Praxen sich für eine erste Pilotphase eignen.
Der Aufbau kann anschließend schrittweise erfolgen. Für den Aufbau einer kommunalen Servicegesellschaft empfiehlt sich ein Vorgehen in vier Phasen:
- politische Grundsatzentscheidung und Bedarfsanalyse,
- Entwicklung des Leistungs-, Organisations- und Finanzierungskonzepts,
- rechtliche und organisatorische Umsetzung sowie
- Erprobung mit Pilotpraxen und anschließender schrittweiser Ausbau.
Fazit
Die kommunale Servicegesellschaft erweitert das bisherige Instrumentarium zur Sicherung der ambulanten Versorgung. Sie ersetzt weder klassische Ansiedlungsmaßnahmen noch das kommunale MVZ, sondern kann insbesondere dort eine Lücke schließen, wo vorhandene selbstständige Praxen erhalten und organisatorisch gestärkt werden sollen.
Ihr besonderer Vorteil liegt darin, dass sie unmittelbar an den bestehenden Versorgungsstrukturen ansetzt. Anstatt erst tätig zu werden, wenn eine Praxis bereits geschlossen ist oder kein Nachfolger mehr gefunden werden kann, kann die Kommune früher ansetzen und gemeinsam mit der Ärzteschaft Maßnahmen entwickeln, die den Praxisbetrieb stabilisieren und die ärztliche Tätigkeit attraktiver machen.
Gerade für größere Städte und Gemeinden mit mehreren niedergelassenen Praxen kann dieses Modell deshalb eine interessante Ergänzung der bisherigen kommunalen Aktivitäten gegen den Ärztemangel sein. Ob daraus tatsächlich eine Servicegesellschaft entstehen sollte und welche Aufgaben diese übernimmt, muss allerdings immer anhand der konkreten Versorgungssituation vor Ort entschieden werden.